Directorios con Subsidiarias

Vemos muchas veces el caso de empresas matrices (o holdings) con varias empresas subsidiarias para las cuales han adoptado el mismo modelo de governance: tener directorios. Sin embargo, no están contentos. Distintos problemas o dificultades aquejan su efectividad organizacional:

• Los Gerentes Generales de las subsidiarias no tienen claro “quién es su jefe”, si el Gerente a quien le reportan organizacionalmente o su directorio
• Exceso de directorios, asociado a los casos en que hay muchas subsidiarias, dificulta hacer un debido seguimiento con la periodicidad debida y/o desborda a los Gerentes Generales de la matriz
• Pérdida de sinergias entre empresas subsidiarias al ser cada una de ellas gobernada por su propio directorio. Poco contenido al rol de la matriz

Estas empresas se preguntan: ¿hay un mejor modelo de governance?.

 

Governance, Management[1] y Subsidiarias

Governance es representar los intereses de los accionistas de una empresa. El governance se ejecuta a través de un equipo de gobierno (ie: el directorio) quien es responsable de supervisar el funcionamiento global de la organización.

Management es administrar la organización, hacer que funcione bien. Liderarla y dirigirla dentro de los parámetros trazados por el Directorio[2]. Para esto el directorio nombra un Gerente General[3] y le da el poder para ello.

El tema es cómo consigo la representación de los intereses de los accionistas de la matriz en las subsidiarias. Frente esto hay dos opciones:

• La creación de nuevos directorios con representantes de los accionistas
• A través de los jefes/gerentes de la organización

El problema que se ha venido dando en muchas empresas es que existen ambos, pero no debidamente complementados. Las soluciones son dos:

• Dejar sólo a los jefes/gerentes de la organización
• Mantener ambos pero debidamente complementados

Mantener sólo a los directorios es una opción no válida pues se pierden las sinergias de la organización. En todo caso, sólo aplicable a empresas que se manejen como portafolio de inversiones.

Para el desarrollo de las opciones, imaginémonos que en la empresa existen empresas subsidiarias, las cuales reportan a Gerentes Divisionales, quienes a su vez reportan a un Gerente General.

 

Governance a través de los Jefes

El G de División es quién asume el Governance y traslada los mandatos del Directorio de la matriz hacia las Subsidiarias. La relación y reporting es entre el G General de las Subsidiarias y su G de División, pudiendo llegar incluso al Gerente General, quienes ven temas del día a día y temas estratégicos. En caso sea necesario y/o esté estipulado se llevan temas al directorio de la matriz.

Puede usarse cuando hay un solo accionista en el directorio de Subsidiarias. Podría incluso constituirse como sociedad anónima cerrada y no tener directorio.

Ventajas:

• Es muy expeditivo
• Mucha claridad en el reporting del GG de Subsidiaria a su Jefe directo y alto accountability de ambos por los resultados de las Subsidiarias

Desventajas

• El G de División pierde el apoyo de sus directores para el monitoreo y apoyo al GG de Subsidiarias

 

Jefes y Directorios Complementados

La conexión/coordinación con la matriz se hace a través de las Jefaturas orgánicas (Gerentes de División) hasta llegar incluso al Gerente General, quienes participan del directorio de Subsidiarias. En el directorio pueden participar directores de la matriz y/o directores externos con conocimiento del negocio o de negocios.

En adición se mantiene la relación y reporting día a día (operativos) entre el G General de las Subsidiarias y sus G de División, pudiendo llegar incluso al Gerente General.

Es necesario cuando hay más de un accionista en el directorio de Subsidiarias.

Ventajas:

• El G de División es apoyado por el Directorio en su labor de monitoreo y apoyo al GG de Subsidiarias
• Se incorpora pensamiento independiente
• La preparación del directorio obliga al GG y a su Jefe a una revisión periódica estructurada del negocio
• Directores de la matriz se empapan mejor de los negocios

Desventajas

• Es más trabajo, por el formalismo y por el adicional de las reuniones día a día que se tienen
• Se puede perder claridad de reporting del GG de Subsidiaria a su Jefe directo
• Puede resultar una carga grande para Gerente General, según en cuantos directorios esté

 

Comités de Dirección

Entendidas las opciones, podemos pasar a diseñar soluciones que mejor respondan a nuestra realidad empresarial. Así, por ejemplo, para el caso de una empresa con veinte subsidiarias agrupadas en cuatro divisiones, se diseño un esquema de cuatro Comités de Dirección[4] a nivel de cada División. En ellos se ven los asuntos de sus subsidiarias, como si fuera un gran directorio, y ya no se ve por pedacitos en veinte directorios. Se han mantenido dos directorios de subsidiarias, uno por tener socios minoritarios y el otro por ser muy especializado el negocio de la subsidiaria.

 

Lima 29 de julio del 2016

[1] Para mayor referencia, ver http://www.differencebetween.net/business/difference-between-management-and-governance/

[2] Ver el blog del mismo autor: “Rol del Directorio”

[3] Ver el blog del mismo autor: “Qué hace un Gerente General”

[4] Decimos Comité de Dirección y no Directorio pues la División no es una empresa en si.

En qué consiste la Estrategia de las Personas

En el mundo de las empresas, la estrategia se relaciona con los clientes, con la generación de valor y con las personas. Esto último, la Estrategia de las Personas – qué haré para desarrollar (o al menos no entorpecer) como personas a quienes se relacionan con la empresa, comenzando con quienes trabajan ahí – es tan importante como los otros dos planos, y sin embargo no ha recibido la misma atención o la ha recibido sólo desde el punto de vista de la gestión de RRHH, mas no desde el punto de vista estratégico. Intentaremos a continuación abordarla.

 

Estrategia de las Personas que trabajan en la Empresa

Como se señalaba al inicio, el propósito general es desarrollar a las personas como tales. Para lo cual, es bastante bueno conocer primero qué es una persona[1]. Le recomendamos leer el post. En cualquier caso, tómese unos minutos, reflexione y escriba lo que para Ud. es una persona. Luego continúe.

Comenzamos por definir el para qué. Esto es la misión interna de la empresa o el propósito de la empresa en relación con las personas que ahí trabajan. Hay que ser específicos, Así como la misión de una empresa frente a los clientes nos es simplemente satisfacer sus necesidades sino específica, igual lo debe ser en el caso de la misión con sus trabajadores. Por ejemplo, en el caso de la consultora RTM, su misión es “aprovechar el talento nacional sin ningún tipo de discriminación”.

A la par viene la visión de las personas: en qué aspiramos que se conviertan las personas que trabajan en la empresa.  Ambas, la misión y la visión, van de la mano con los valores y cultura que definamos para la empresa. Los valores son las virtudes especiales, más allá de las virtudes naturales, que admiramos y suscribimos en la empresa. La cultura es el modo de pensar, de hacer y aprender las cosas en la empresa

Luego viene el Posicionamiento Estratégico, esto es: dónde queremos jugar, cómo vamos a ganar y cómo nos vamos a organizar para ello.

• Dónde queremos jugar – qué perfil vamos a reclutar, de dónde lo vamos a obtener, cuánto tiempo o bajo qué condiciones vamos a mantener al personal.
• Cómo vamos a ganar – cuál es nuestra ecuación del Trabajo: qué le vamos a pedir y qué le vamos a dar a cambio. Cuál es nuestra propuesta de valor que los va a hacer más personas según la misión y la visión trazadas.
• Cómo nos vamos a Organizar – Con qué Recursos vamos a contar (ie: el equipo de RRHH, los jefes, los mentors, los recursos de capacitación externos). Con qué Capacidades y Procesos (ie: el saber dar feedback, el saber motivar, el saber mandar). Con qué Sistemas lo vamos a gestionar (sistema de monitoreo, de evaluación, de compensación, de desarrollo).

A continuación, nuestra Intención Estratégica: cuál es la velocidad de desarrollo que quiero imprimir, la masa laboral con la que voy a trabajar (contratación, mantenimiento, racionalización o reducción) y el mix de cantera vs cartera (esto es promociones vs contrataciones). Luego debemos dar paso a nuestras Iniciativas, Proyecciones y Metas. Y por último el Plan de Acción, con cronogramas, indicadores y responsables.

 

Estrategia de las Personas miembros de otros Stake-Holders

A primera vista pudiera pensarse que nuestra posibilidad de influencia y nuestra responsabilidad como empresa alcanza sólo hasta nuestros trabajadores. Sin embargo, al ver que una empresa, como cualquier organización, está formada por diversos stake-holders (y estos a su vez por personas) que son imperativos para su correcta supervivencia, vemos que nuestra suerte está entrelazada. Queda la pregunta, ¿cuánto queremos hacer, cuánto podemos hacer?

Parte de la respuesta dependerá del tamaño relativo de la empresa frente al stake-holder. En el mejor de los casos, podremos influir de manera gravitante, desarrollando comunidades, proveedores, educando consumidores, etc. En otros casos, ya bastante haremos con no corromper a funcionarios públicos o compradores privados.  Pero aún en el caso de la empresa más modesta, siempre habrá cosas positivas que enseñar por medio del ejemplo.

 

 

Lima, 30 de Junio del 2016

[1] “Qué es una Persona”, ver el Post del mismo autor. https://halegre.wordpress.com/2016/01/21/que-es-una-persona-quien-es-y-como-esta-constituida/

Qué es la Estrategia de una empresa y cómo se hace

La Estrategia, en su sentido más amplio, es decidir qué camino tomar y cómo conseguir y organizar los recursos para cumplir con la misión y visión.  La manera de formular, es decir de hacer la Estrategia puede ser más o menos explícita, participativa y estructurada. En las siguientes líneas particularizamos estos dos temas para el caso de la empresa.

 

Qué es la Estrategia de una empresa

En el mundo de las empresas, la definición de la estrategia se relaciona con los clientes (y otros stakeholders), con la generación de valor y con las personas.

• Clientes – consiste en decidir a quién voy a atender, qué le voy a ofrecer (y qué pedir a cambio) y cómo me organizaré para hacerlo.
• Generación de Valor – qué haré para que la Disponibilidad a Pagar de mis clientes sea mayor que los Costos totales incurridos.
• Personas – qué haré para desarrollar (o al menos no entorpecer) como personas a quienes se relacionan con la empresa, comenzando con quienes trabajan ahí.

En cualquiera de los casos partimos del propósito por el que existimos como empresa (misión) y la aspiración de lo que queremos llegar a ser (visión).  Desde la perspectiva de Clientes, lo primero es definir quiénes serán mi target a quien atenderé. Lo segundo es cuál es la propuesta de valor, la razón por la que nos comprarán a nosotros. Por último, con qué recursos y capacidades contaré y cómo los vamos a organizar. A esto último se le conoce también como el modelo de negocio.

Así como se define la estrategia para los Clientes, podemos definir la estrategia para cualquiera de los demás stakeholders. En ciertos sectores es imperativo hacerlo. Por ejemplo, en minería crítico hacerlo para la Comunidades y Medio Ambiente. En educación o consultoría para los Trabajadores (profesores o consultores). En sectores regulados para los Gobiernos, y así por el estilo.

Lo definido hasta aquí es lo que se conoce como el Posicionamiento Estratégico (Strategic Statement) y es el corazón de la estrategia desde la perspectiva de Clientes. Debe ser complementado con nuestra intención o postura estratégica (atacaremos agresivamente, el mercado, nos defenderemos, seremos selectivos, etc), objetivos/metas y proyecciones e indicadores. Ahora bien, para llegar a ellos necesitaremos iniciativas estratégicas, las cuales debemos plasmar en un plan de acción con cronogramas, responsables e indicadores.

Desde la perspectiva de Generación de Valor, podemos trabajar tanto en aumentar la Disponibilidad a Pagar, en disminuir los Costos y/o en aumentar el Volumen. Lo que debo decidir es la intensidad y el modo con los que explotaré tanto el mercado como los recursos.

Simplificando, esto me llevará a decisiones de precios e inversiones, y me traerá consigo consecuencias de cuota de mercado y costos, en el tiempo. Con lo cual tendremos para distintas estrategias, distintos flujos de caja, valores presentes netos y perfiles de riesgo. Entre ellos deberemos elegir. Esta perspectiva es especialmente importante en negocios como la minería donde el precio y el mercado son poco controlables y hay que trabajar sobre costos y volúmenes de producción. También en negocios de infraestructura de grandes obras donde debe decidirse cuánto y cuándo apostar en estudios y propuestas.

Desde la perspectiva de Personas, está clara su importancia como medio (es un recurso preciosísimo de las empresas, cuyo valor aumenta conforme aumenta la importancia del conocimiento, la innovación, el servicio y el buen comportamiento). Y como medio, ya lo trabajamos al decidir el modelo de negocio en la perspectiva de Clientes o, mejor aún, trabajándolo como stakeholder en Trabajadores. Pero ¿qué hay de su reconocimiento como fin mismo de la empresa? ¿por qué habríamos de reconocerlo como tal? ¿qué gana la empresa? El reconocimiento como fin, viene de una concepción cristiana y humanista de la empresa y el trabajo (“toda actividad en la que participe el hombre debe servir para humanizarlo, para desarrollarlo como persona”). No tenemos, hasta donde conozco, un estudio que demuestre que las empresas que piensan en las personas como fin consiguen mayor rentabilidad que las demás. Por otro lado, para decidir sobre las personas como fin en sí mismo implica decidir primero, ¿qué personas queremos? Y para eso lo primero que debemos asegurarnos que entendemos, qué es una persona.  Vemos ya que esta tercera perspectiva existe, que es relevante pero que nos desborda. Así que lo dejamos acá con el compromiso de abordarlo independientemente en un futuro artículo.

 

Cómo se formula la Estrategia

Hay diversas formas de formular la Estrategia, pero hay ciertas pautas que creemos son generales:

En el Entendimiento Inicial debemos discutir los Para qué´s: ¿para qué existe la empresa?  ¿Cuál es su propósito? Esto significa la Misión de la empresa. Por otro lado, debemos discutir la Visión, es decir, ¿qué aspiramos a ser en 5 a 10 años? Luego debemos plantearnos, cuáles son los temas y preguntas relevantes hoy y para los próximos 5 años (o para el período válido de la estrategia). La revisión general del negocio, su situación y desafíos, así como de la estrategia vigente, completan esta primera parte.

Luego debemos pasar a un Análisis Detallado. Para eso debemos partir la realidad de la empresa en partes. Esto puede ser en negocios y/o en la parte interna y externa de ellos. Entiéndase como análisis interno, el referido a las cifras, resultados, organización, procesos, cultura, entre otros. Entiéndase como análisis externo, el referido a los clientes, canales, proveedores, entorno, es decir, lo que ocurre al exterior de la empresa. En ambos casos, es muy importante ver no sólo la foto, sino la película, o sea, la evolución y las proyecciones. Especial análisis merecerán las tendencias e incertidumbres relevantes que se presentan a futuro, lo cual podrían merecer el desarrollo de escenarios.

Una vez terminado el Análisis Detallado, tendremos un montón de conocimiento que habrá que Sintetizar y sobre el cual habrá que extraer Conclusiones. A partir de ellas podremos establecer diversas Opciones Estratégicas a seguir. Estas Opciones deben ser evaluadas tanto en su promesa (el beneficio o valor que se puede alcanzar) como en su viabilidad. De la combinación de ambas podremos elegir la que más nos convenga, recordando que la Estrategia es antes que nada un asunto de elección de qué hacer y qué no hacer.

Luego de seleccionar la Estrategia (en realidad el Posicionamiento Estratégico) debemos asegurar la Organización necesaria para implementarla. Tal vez necesitemos redimensionarla, fortalecer o incluir algún área nueva. Adicionalmente, debernos proyectar los estados financieros que esperamos alcanzar, así como otras magnitudes o aspectos importantes (personas, almacenes, fábricas, etc.).  A continuación, identificar las Iniciativas o Acciones por medio de las cuales alcanzaremos estos resultados. Muy útil es pensar en las Iniciativas por Horizontes. Así tenemos las de Corto Plazo, a ser hechas y materializar en resultados en el año en curso. Las de Medio Plazo, a materializar en resultados en 2-3 años, pero para lo cual habrá posiblemente que comenzar a dar los primeros pasos en el año en curso. Las de Largo Plazo, a materializar en 4-5 ó más años, pero para lo cual habrá que comenzar a dar los primeros pasos antes.

Por último, hay que establecer un Plan de Acción o Implementación, Con su Cronograma, responsables e Indicadores de avance y de éxito.

Ahora bien, esta formulación general, tiene variantes en su forma de desarrollarse, las cuales pueden ir desde un taller o work-shop (con sus sesiones previas de preparación y posteriores de conclusión), hasta un trabajo de varias semanas de análisis, evaluación de opciones y conclusiones. A nivel general podemos hablar de ejercicios entre 2-3 semanas hasta 8-12 ó incluso 16 semanas.

Esto depende, no sólo del presupuesto, sino del grado de complejidad de la empresa y el sector, así como del nivel de madurez de ellos. En caso de sectores muy cambiantes y/o start-up´s recomiendo hacer ejercicios más ligeros con revisiones más frecuentes (anuales). En los casos generales, una revisión en profundidad cada tres años con horizonte a cinco años será lo adecuado.

 

Quiénes deben participar

Siempre, el Equipo Empresarial. Esto es, el Gerente General, sus principales Gerentes/Ejecutivos, junto con los Directores y Accionistas más activos en el negocio. Luego ya dependerá de la cultura y estilo de las empresas. Según esto podrá ser más o menos inclusivo. Personalmente prefiero un proceso participativo, aunque ordenado, pues además de aportarle realismo al proceso, ayuda luego en la ejecución. Lo cual, sin embargo, requiere un cierto nivel de madurez en la organización. De ahí que para las primeras veces sea recomendable hacerlo más en petit-comité.

Es importante señalar que la voz de los stake-holders debe ser recogida. Se gana mucho cuando en estas entrevistas participa no sólo el consultor sino también ejecutivos de la empresa. El proceso y no sólo el resultado de la Formulación, debe enriquecer al equipo directivo.

Por último, la Estrategia una vez Formulada, debe ser presentada al Directorio para su aprobación. En algunas empresas se opta por involucrar al Directorio a lo largo del proceso, para recoger su aporte y asegurar alineamiento, y no sólo al final.

 

Lima, 10 de Abril del 2016

Qué opinan los Directores sobre sus Directorios en el Perú

En marzo del 2016 llevamos un trabajo de investigación en el PAD de la Universidad de Piura, dirigido a entender mejor las prioridades de los Directorios en el Perú, así como sus prácticas de funcionamiento y principales desafíos. Este trabajo nos llevó a recoger la opinión de casi 60 miembros de una variada y representativa muestra de directorios (ver Anexo) cuyos resultados compartimos a continuación.

La conclusión fundamental es que hay mucho por mejorar tanto en el fondo como en las formas. Sin embargo, los Directorios no se están evaluando. La oportunidad de agregar valor desde los directorios es enorme y debemos mejorar, pero debemos saber dónde estamos y a dónde queremos ir.

 

Objetivos del Directorio

Los resultados a esta pregunta muestran que podríamos haber perdido el foco, estando más preocupados en el cuánto que en el para qué.

• Los primeros dos lugares están ligados al valor de la empresa y a su permanencia en el tiempo. La pregunta sería para qué[1]
• Recién en un distante tercer lugar aparece asegurar la misión de la empresa
• Lograr mayor retorno para el accionista, peligroso pues lo que maximiza una parte no maximiza necesariamente el conjunto, aparece empatado en cuarto lugar (y para empresas mayores a U$ 500MM en primer lugar)

El desarrollo de las personas sí aparece, y con énfasis en todo el personal de la empresa, lo cual es bueno. Más bien, aún no se asume la necesidad de representar los intereses de todos los stake-holders y no sólo de los accionistas.

 

Temas del Directorio

Si los Objetivos no son los que deben ser, los Temas no serán bien asumidos y eso es algo que se refleja en la encuesta:

• Existe un exagerado énfasis en el seguimiento a cifras financieras, aun cuando falta análisis de riesgos
• Falta interiorizar la importancia de la misión de la empresa y por lo tanto de la estrategia y su seguimiento. De todas formas, es bastante bueno que más de la mitad lo aborden con suficiencia
• Llama la atención la despreocupación por los temas de talento, incluyendo el desarrollo del Gerente General

 

Diseño del Directorio

En cuanto al diseño, lo más común son Directorios de 5 personas, con 5.6 de promedio. Hay presencia de directores externos:

• 5 directores internos y 2.1 directores externos
• De los directores externos, 2/3 son independientes y 1/3 vinculados

En cuanto a la diversidad, 50% considera que está bien el grado logrado de diversidad y 50% que les falta incorporar más diversidad a sus Directorios.

Los directores externos requieren conocer más de sus empresas y, en general, se identifican importantes oportunidades de capacitación a los directores.

Mayormente el Presidente y el G General son distintas personas, siendo el G General también Director en la mitad de los casos.

Una de las cosas que sorprende es el amplio uso de Comités en los Directorios

 

Funcionamiento del Directorio

Comportamiento heterogéneo en la cantidad de sesiones al año (siendo lo más común directorios trimestrales o mensuales). Duración más bien corta de las sesiones con dos y cuatro horas de duración, por lo general. Con respecto a la discusión de la estrategia, el 60% manifiesta tener sesiones dedicadas a ello y un 10% tiene retreats, retiros o talleres especiales.

Si bien las agendas se informan por anticipado, sólo un 15% lleva una programación semestral o anual de temas.

Uno de los puntos que sorprende es la insuficiente calidad y oportunidad de información. Menos del 50% entrega la información a tiempo y con calidad y profundidad suficiente.

El debate durante las sesiones es también otro punto a mejorar.  Falta mayor debate entre directores (menos de 50% debate bien entre ellos) e incluso con el Gerente General (sólo 60% lo hace bien).

Aun cuando es una de las reglas básicas de toda reunión, no es práctica generalizada hacer seguimiento a los acuerdos. Sólo el 21% lo hace siempre y el 28% muchas veces.

La comunicación con los ejecutivos va desde una comunicación canalizada a través del Gerente General hasta una comunicación directa con los distintos niveles. No hay consenso al respecto.

Un último punto fundamental a mejorar es la evaluación de los Directorios. Es muy poco frecuente sino inexistente que se evalúen a los Directorios a sus directores.

Menos del 15% lo hace apropiadamente y sin evaluación, difícilmente podremos mejorar.

 

Lima, 19 de marzo del 2016

 

[1] Sería interesante comenzar preguntándonos para qué existe una empresa. Los invito a leer el siguiente blog del mismo autor https://halegre.wordpress.com/2016/02/27/que-es-una-empresa-y-para-que-sirve

 

 

Anexo – Composición de la Muestra de Directorios y Participantes

 

Rol del Directorio: Objetivos y Funciones

Para definir los Objetivos y Funciones de Directorio primero hay que ponerlo en contexto. Ponernos de acuerdo en el objetivo de la empresa y entender dónde está situado el Directorio dentro de la empresa, para luego proseguir. Veamos.

 

Objetivo de la Empresa

En el Blog del mismo autor “Qué es una empresa y para qué sirve” [1] concluíamos que el objetivo de la Empresa era: Cumplir con su misión de manera rentable y sostenible, mientras que permitía – cuando no fomentaba – el desarrollo de las personas que participaban en ella.

 

Dónde está situado el Directorio

El Directorio es una representación formal de los accionistas, los cuales se organizan en una Junta de Accionistas. La primera pregunta que podríamos introducir a estas alturas es: si el Directorio representa a los accionistas, ¿quién representa los demás stake-holders?

Por otro lado, vemos que esa representación de los accionistas es frente a un Gerente General quien gestiona la empresa. Para gestionar la empresa, el Gerente General debe ocuparse de tres ámbitos: el Negocio, la Organización y las Personas[2]

 

Objetivos del Directorio

El primer objetivo que emerge es el de cuidar los intereses de sus representados (los accionistas), los cuales acuden a la empresa aportando capital (entre otros) y buscando a cambio una rentabilidad (entre otros). Esto sin embargo a llevado a dos consecuencias perniciosas y acaso equivocadas:

• Maximizar la rentabilidad para el accionista
• Anteponer los intereses de los accionistas a los de los demás stake-holders

Ambos pueden terminar destruyendo la rentabilidad para el accionista al destruir valor para la empresa (lo mejor para las partes no es lo mejor para el todo y esto compromete el largo plazo) y/o destruir la unidad de la organización. Pareciera más inteligente, incluso desde la perspectiva de los accionistas:

• Buscar aumentar valor de la empresa
• Cuidar los intereses de todos los stake-holders

Si atendemos a los objetivos de la empresa, concluiremos que dos objetivos del Directorio son:

• Asegurar el cumplimiento de la misión de la empresa
• Velar por el desarrollo de las personas que se relacionan con la empresa

Un siguiente objetivo sería apoyar y a la vez supervisar al Gerente General en sus decisiones importantes. Este apoyo implica colaborar con el desarrollo del Gerente General y cuando es necesario, buscarle un reemplazo.

De esta manera podemos concluir que los objetivos del Directorio son:

• Asegurar la misión de la empresa
• Cuidar los intereses de los stake-holders
• Apoyar y supervisar al Gerente General
• Velar por el desarrollo de las personas

 Cumplimiento de la Misión de la Empresa

Es el objetivo fundamental del Directorio: ayudar al G General a que el propósito por el que existe la empresa se realice. El que la empresa perdure en el tiempo o que genere dinero, son objetivos secundarios de la empresa y del Directorio. Son equivalentes a vivir muchos años o respirar, como objetivos de vida de un ser humano, importantes pero secundarios.

Dentro de este objetivo se encuentra el apoyo del Directorio a la formulación de la estrategia de la empresa y el posterior seguimiento a su ejecución.

Cuidar los intereses de los Stake-Holders

Un objetivo clave es lograr la cohesión de los stake-holders alrededor de la misión de la empresa. Esa misión de la empresa es producir algo que alguien esté dispuesto a comprar a un precio mayor que lo que nos ha costado. Ahí estaremos generando valor. Por otro lado, debemos recordar que los stake-holders también vienen a la empresa con la expectativa de recibir algo a cambio. De ahí que el valor generado deba ser distribuido.

Esta es una de las decisiones más importantes de la empresa y requiere no sólo de justicia sino de sabiduría. La distribución que hagamos debe permitir que la empresa sea rentable, sostenible y que se mantenga unida. Corresponde al Gerente General proponer la fórmula de reparto y al Directorio aprobarla. Nótese que esto incluye pero es más que el reparto de dividendos, el cual se presentará luego a aprobación de los accionistas. Aquí consideramos decisiones de variaciones de sueldos, condiciones de precio con clientes y proveedores, nuestros planes de relacionamiento comunitarios, entre otros.

Apoyar y Supervisar al G General

Debe servir de contrapeso al G General, o al mismo Equipo Empresarial. Para esto es importante que lo cuestione y lo ayude a reflexionar en las decisiones importantes de la empresa, pero también que lo cuestione en los estilos y elementos culturales (incluyendo por supuesto los valores) que el G General impregna en la empresa. Este contrapeso debe cumplir el doble juego de apoyo y supervisión.

Muchas veces se discute desde qué perspectiva debe ser hecho este apoyo y supervisión, cuidando qué intereses: ¿los de los accionistas que nombraron al director, los de todos los accionistas? La respuesta debiera ser los de la empresa.

Este apoyo y supervisión llega a la situación límite cuando hay que contratar o despedir al G General. Rol que le corresponde al Directorio.

Desarrollo de las Personas

Comenzando por el G General, continuando por los ejecutivos y personal clave, pero siguiendo por el resto del personal y continuando con las alianzas estratégicas con los distintos stake-holders. La correcta selección y desarrollo de las personas es un recurso estratégico fundamental en cualquier empresa. Es tarea del Directorio velar porque ésta se dé en la empresa. Esto incluye el que se tengan los correctos planes de sucesión, la formación de canteras para futuro, el debido mix de incorporación de talento del exterior, etc. Debe comprenderse que el desarrollo no es sólo intelectual sino en su integridad como personas.

 

Funciones del Directorio

Las funciones del Directorio se desprenden del cumplimiento de sus Objetivos y las podemos enmarcar en los tres ámbitos: el Negocio, la Organización y las Personas.

 

Lima 12 de marzo del 2016

 

[1] https://wordpress.com/post/halegre.wordpress.com/205

[2] Ver Blog del mismo autor “A qué se dedica el Gerente General” https://halegre.wordpress.com/2016/01/31/a-que-se-dedica-el-gerente-general/

Qué es una empresa y para qué sirve

Parecen dos preguntas muy básicas, pero examinemos si tenemos tanto entendimiento común como pensamos.

 

Qué es una empresa

Antes que nada, debemos concordar que una empresa es un tipo de organización. Como tal, es una reunión de personas con un objetivo común (llamada la misión o propósito de la organización). En una organización, en cualquiera, cada persona acude a ella aportando algo para lograr el objetivo común pero también con la expectativa de obtener algo a cambio.

• A los grupos de personas que llegan con aportes similares se les conocen como stake-holders o partícipes de la organización

• Lo que esperan recibir no es ni necesaria ni únicamente económico ni material. Puede ser incluso el disfrute de las actividades de la organización, el aprendizaje, el orgullo de ser parte o el sentido que le da a su vida las cosas que hace la organización (por los demás).
• Para poder seguir operando, la organización debe asegurar que todos los stake-holders permanecen fieles al propósito común. Una condición es que obtengan el mínimo que se han planteado a cambio de su participación. Si durante un tiempo prolongado no consiguen esos mínimos o la organización no cumple su misión, los stake-holders la abandonarán y la organización morirá.
• Para mejorar con el tiempo, la organización, debe permitir – cuando no fomentar – el desarrollo de las personas al desarrollar sus actividades.

La empresa es una organización que se crea para generar algo por lo cual alguien (a quien llamamos cliente) está dispuesto a pagar. Para que la empresa sea viable lo que el cliente esté dispuesto a pagar debe ser igual o mayor que todo lo que ha costado generarlo.

• Lo que se genera puede ser un bien o un servicio. Puede ser inventado, diseñado, producido y/o comercializado. Debe satisfacer una necesidad
• La diferencia entre lo que el cliente está dispuesto a pagar y lo que ha costado es el valor generado. Entre esos dos valores se fijará el precio

Ese valor generado debe servir para aumentar el compromiso de los stake-holders con la empresa. Fíjese que el destino que podrán asignar quienes dirijan la empresa al valor generado podrá ir desde retribuir adicionalmente a los accionistas (pagándole por encima de su retorno esperado de capital), mejorar la oferta o disminuir el precio a los clientes, mejorar la compensación a los trabajadores, hasta una mayor proyección a la comunidad, entre otros. Recordando que el valor generado se da una vez se han cubierto las expectativas mínimas (económicas y no-económicas) de los stake-holders.

 

Para qué sirve una empresa

El decir popular indica que una empresa sirve para:

• Dar trabajo
• Ganar plata
• Producir cosas

La verdad no anda alejada de estas tres cosas en simultáneo, aunque con algunas precisiones.

Lo primero, es que la empresa sirve para cumplir con su misión o propósito: satisfacer necesidades (asociado con producir cosas) de esas personas a las que llamamos clientes. Esto es lo central y más propio de cada empresa.

Lo segundo para lo que sirve es para crear riqueza (asociado con ganar plata). Desde el momento en que su imperativo es que lo que genere valga más para el cliente que lo que ha costado generarlo, se produce un diferencial positivo de riqueza. Lo interesante es que hay doble generación, una al llegar a cubrir las expectativas mínimas de los stake-holders y dos al excederlas. Cabe anotar que la generación de riqueza no es sólo para los accionistas sino para todos los stake-holders. Esto es lo diferenciador de las empresas frente a otro tipo de organizaciones.

Por último, pero no por eso menos importante, es que la empresa da la oportunidad a las personas que participan en ella – sea como trabajadores, accionistas, empleados, etc – de desarrollarse a través de precisamente eso: participar en ella. A la actividad de participar en las empresas la hemos denominado: trabajo, una de las actividades más ricas y más completas del ser humano.

Según esto podríamos concluir cuál debe ser el objetivo de una empresa. Y este debiera ser: Cumplir con su misión de manera rentable y sostenible, mientras que permite – cuando no fomenta – el desarrollo de las personas que participan en ella.

 

Lima 27 de Febrero del 2016

A qué se dedica el Gerente General

El Gerente General es parte del Equipo Empresarial, que como equipo tiene tres responsabilidades[1]:

• Definir y cumplir con la misión de la empresa
• Generar valor y distribuirlo
• Desarrollar a las personas que forman la empresa

¿Pero cuáles son las responsabilidades propias del Gerente General?[2]

Sus responsabilidades son cuidar y desarrollar los siguientes ámbitos:

• El Negocio
• La Institución
• Las Personas

Estos tres no son islas, sino que están integrados y se interrelacionan.

El Negocio

Definida la misión por el Equipo Empresarial, toca al GG concretarlo en el(los) negocio(s) específicos. El negocio es el terreno donde ofrecemos algo (producto o servicio) a alguien (cliente) quien está dispuesto a pagar (disponibilidad a pagar) más de lo que nos ha costado ponerlo a su disposición (costo total).

En la estrategia debemos primero definir nuestro posicionamiento estratégico (strategic statement):

• Dónde queremos jugar y a qué clientes perseguir y enfocarnos
• Cómo vamos a ganar (cuál será nuestra propuesta de valor). Esto es, por qué los clientes nos elegirán a nosotros
• Qué capacidades y recursos necesitamos y cómo organizarlos, de manera que sea viable (rentable) nuestra propuesta

Esto lo debemos complementar con:

• Nuestra postura estratégica (strategic intent): seremos agresivos, defensivos, cautos.
• Las iniciativas o acciones que nos permitirán lograr la estrategia, las cuales trasladaremos a un plan de acción
• Y por último nuestras proyecciones financieras y de otros indicadores relevantes, así como las necesidades futuras de recursos humanos y financieros

Luego viene la ejecución de la estrategia, una de las grandes responsabilidades del GG.

El ámbito del Negocio es donde están las rentabilidades, los nuevos productos, la captación de clientes, etc. El foco principal es la generación de valor.

 

La Organización

La Organización incluye lo siguiente:

• La Estructura y sus sistemas y procesos
• La Cultura y valores
• La Relación con los partícipes o stake-holders

La Estructura y sus sistemas y procesos hay que hacerlos más efectivos y eficientes (más lean).

• La Estructura la componen las estructuras formales (organigramas, directorios, comités, task-forces) y las reales (aquellas otras relaciones no definidas pero que se dan en la empresa)
• Los sistemas se componen del sistema operativo de la empresa (el que define cómo funcionan las cosas) y de los sistemas de gestión (de planeamiento y control, de información, de compensación). Los procesos son componentes de los sistemas

La Cultura y valores viene definida por los valores que practicamos, el modo en el que hacemos las cosas y el conocimiento existente en la organización.

• Más allá de valores universales, hay valores sobre los que queremos hacer un énfasis especial en la empresa por ser especialmente críticos para la estrategia
• A su vez, la estrategia requerirá ciertas actitudes o pautas de comportamiento individual y colectivo
• El conocimiento, formal e informal, que se trasmite de una generación a otra, es lo que nos permite hacer las cosas de un modo y de un modo diferente a otros

En cuanto a la Relación, los stake-holders vienen a la empresa con un propósito común pero también dispuestos a dar algo con la expectativa de recibir algo a cambio.

• En la Estrategia se define qué es lo que queremos que aporte cada stake-holder y qué es lo que esperan ellos recibir a cambio (propuesta de valor para cada stake-holder)
• Los aportes y beneficios a cambio van más allá de lo económico
• Como dice Juan Antonio Pérez López, es labor del GG cuidar el compromiso de los stake-holders con el propósito de la empresa

El foco principal en la formación de la Institución es la distribución de valor.

 

Las Personas

Las empresas, como toda organización, están compuestas por personas. Desde una perspectiva humanista (y la cristiana lo es por excelencia) toda actividad en la que se involucre el hombre debe servir para su desarrollo. Esto es, para hacerlas más personas. Desde esta perspectiva, en la empresa las personas son un fin. Pero aún en la perspectiva más miope, las personas son un medio vital para llevar adelante el propósito de la empresa. Como tal, vale la pena desarrollarlas.

Pero antes de desarrollarlas deberá entenderlas:

• Qué es una persona: ¿Quién es? ¿Cómo está constituida?
• ¿Cómo hacemos para que una persona actúe?
• ¿Qué la motiva a trabajar?

Lo primero que debe hacer un GG es tener claro qué es una persona, cómo está constituida (Sugerimos leer el blog Qué es una Persona, del mismo autor)

• Una persona es un animal racional con voluntad que tiene el don de amar, ser libre, conocerse a sí mismo y co-existir.
• Está constituido por un cuerpo, un intelecto y una intimidad personal.

Para que una persona actúe en determinada dirección debemos lograr que la persona Entienda, Quiera y Pueda. Pero debemos reconocer que la persona es libre y no autómata, por ende, siempre debemos buscar que aporte su propia creatividad, autenticidad a la dirección que le estamos señalando.

Tres cosas motivan a la gente a trabajar:

• Los beneficios – materiales y no materiales, monetarios y no monetarios – que reciba por su trabajo. Lo que Pérez López llama Motivación Extrínseca.
• El disfrute y el desarrollo personal que consiga con su trabajo. La Motivación Intrínseca de Pérez López.
• El sentido que le proporcione su trabajo. La Motivación Trascendente para el mismo autor.

El GG debe cuidar, facilitar o al menos no entorpecer, el desarrollo de las personas que forman parte de su empresa en sentido tradicional (sus empleados) pero también en sentido extendido. Esto es, de las personas que forman parte de los diversos stake-holders de su empresa.

 

Lima, Enero del 2016

 

[1] Blog del mismo autor: Quién dirige la empresa

[2] José Antonio Pérez López señala tres: (a) Formulación del propósito (misión) y delineamiento de las vías para lograrlo: negocios, estrategia y capacidades clave, (b) Organización: estructurar las tareas, los sistemas y procesos que permitan hacer realidad el propósito y (c) Motivación: cuidar del compromiso de los partícipes (stake-holders) con el propósito

 

Qué es una Persona – Quién es y Cómo está constituida

Un ingeniero mecánico que trabaja con máquinas entiende perfectamente qué es una máquina. ¿Un gerente que trabaja con personas entiende qué es una persona? Por si acaso no lo tenga tan claro, en las siguientes líneas ensayamos una respuesta¹.

 

Qué es una persona – Quién es y Cómo está constituida

Una persona es un animal racional con voluntad que tiene el don de amar, ser libre, conocerse a sí mismo y co-existir.

El carácter animal viene dado por la naturaleza humana, el nivel corpóreo – cuerpo y psiquis – de la persona.

• En el cuerpo son singulares la cara por su expresividad y las manos por su destreza (al punto que las manos se convierten en la herramienta de las herramientas). A este nivel, cada persona tiene huellas dactilares y ADN únicos
• Nótese que la persona es desde el punto de vista corpóreo, el animal más vulnerable al momento de nacer, y sin embargo llega luego a ser el “dominador” de la naturaleza.
• En este nivel corpóreo están los sentidos externos como el olfato, gusto, tacto, oído y vista; y, los sentidos internos que permiten la memoria, la imaginación y la estimación.
• Es también el nivel de los apetitos sensibles o instintivos. El concupiscible, que hace que luchemos por tener aquello que no tenemos y queremos (ie: aceptación social), y el irascible, que hace que luchemos porque no nos quiten aquello que tenemos y que queremos seguir teniendo (ie: instinto de supervivencia).
• La naturaleza corpórea cumple funciones vegetativas como la nutrición, reproducción y desarrollo, y funciones locomotrices relacionadas con el movimiento, el comportamiento y la conducta.
• Uno nace con unas características corpóreas únicas, en parte heredadas, y las va desarrollando y configurando conforme las experiencias y vivencias que uno tiene a lo largo de su vida. Llegado un momento de la vida, el nivel corpóreo comienza a decaer hasta que finalmente muere.

La Persona

La racionalidad (inteligencia) y la voluntad constituyen el intelecto – nivel incorpóreo – de la persona.

• La inteligencia es la capacidad de elegir la verdad. La voluntad es la capacidad de elegir el bien.
• La inteligencia se desarrolla en la razón teórica y en la razón práctica. La inteligencia se desarrolla en hábitos.
• La voluntad se desarrolla en las virtudes. Ejemplo de virtudes son la prudencia, fortaleza, justicia, templanza, así como pueden ser la integridad, el trabajo en equipo y otras.
• La articulación entre inteligencia y voluntad se hace por la sindéresis.
• Uno nace con niveles de inteligencia y voluntad prácticamente en cero y las va desarrollando a lo largo de toda su vida.

Ambos niveles corpóreo e incorpóreo constituyen la personalidad, la esencia o el modo de ser de la persona, pero no la persona en su totalidad. La persona es algo más, constituido por un quién o acto de ser o ser personal, descrito o diferenciado por cuatro dones – radicales o trascendentales personales – amar, ser libre, conocerse a sí mismo y co-existir.

• Amar es dar, darse, entregarse a los demás. Esto comienza por el respeto, por entender y aceptar al otro.
• Ser libre es poder elegir. Se puede elegir bien o mal, la verdad o la falsedad, el bien o el mal. Cuando se elige se aprende. Se pueden tener aprendizajes positivos y negativos.
• Conocerse a sí mismo es conocer lo más profundo, conocer su intimidad. Quién soy. Qué realmente busco. Cuál es mi misión.
• Co-existir es existir con los demás y especialmente con Dios. La persona es apertura a los demás, al mundo y a Dios. No puede subsistir al margen de ellos.

Esta persona es única, irrepetible e irreductible.

 

 

Lima, Enero del 2016.

 

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(1) Mi agradecimiento a M. Alcázar, J.F. Sellés y G. Castillo por sus enseñanzas y aportes.

Quién dirige la empresa y qué responsabilidades tiene

La primera pregunta parece bastante obvia pero no por eso deja de ser fundamental. ¿Será el Gerente General o más bien el Directorio? ¿No será acaso el Dueño, al menos en las empresas familiares y/o pequeñas? En las siguientes líneas introducimos el concepto del Equipo Empresarial y señalamos sus responsabilidades.

El Equipo Empresarial – quien dirige la empresa – es un grupo de personas que salen de dos stake-holders o partícipes de la empresa: accionistas y trabajadores.

• Por parte de los accionistas están muchas veces el socio fundador, representantes del grupo controlador y/o algún accionista destacado.
• Por parte de los trabajadores suelen estar, además del Gerente General, algunos miembros del Directorio y algunos gerentes y/o trabajadores o asesores destacados.
• Cuando recién se forma una empresa y/o en empresas muy pequeñas, la figura del fundador o empresario – quien proviene de las canteras de los accionistas, a pesar de ejercer como empleado normalmente – emerge como líder fuerte de este equipo.
• En las empresas muy grandes que cotizan en bolsa con accionariado difundido, la figura del CEO – quién proviene de las canteras de los trabajadores, a pesar de contar con algunas acciones normalmente – emerge como líder fuerte de este equipo.
• En la mayoría de empresas los liderazgos son bastante balanceados, formándose un verdadero equipo, normalmente de 3-8 personas, el cual realmente dirige la empresa. Esto sin contravenir las instancias formales de Directorio y Junta de Accionistas, ante quienes rendirá cuentas y de quienes recogerá consejo y aprobación muchas veces.

Las responsabilidades del Equipo Empresarial son tres:

• Definir y cumplir con la misión de la empresa
• Generar valor y distribuirlo
• Desarrollar a las personas que forman la empresa

Definir la misión de la empresa es establecer la razón de ser, el propósito. Responder a la pregunta, ¿para qué existimos? Para cumplir con la misión hay que definir una estrategia y luego ejecutarla. Una de las cosas que tendrá que hacer será definir la organización, sus procesos y sus sistemas de gestión.

Generar valor parece claro. A fin de cuentas, la empresa es la organización económica por excelencia y por ende lo que debe hacer es producir o comercializar un bien o servicio por el cual alguien (el cliente) esté dispuesto a pagar más de lo que costó. Sin embargo, hay confusiones entre algunos que piensan que la responsabilidad de quien dirige es generar valor para el accionista. No. La responsabilidad primera es generar valor para la empresa. Luego, la segunda responsabilidad, muchas veces no ejercida en su cabal dimensión, es distribuir ese valor generado (esa riqueza) entre los que han participado en generarla (todos los partícipes o stake-holders de la empresa, no sólo los accionistas).

Por último, está desarrollar a las personas que forman la empresa. Esto comienza por los trabajadores, pero incluye a más involucrados (léase stake-holders). Este debe ser el objetivo subyacente de toda actividad en la que participe el ser humano, y el trabajo lo es. Por otro lado, es una buena inversión. El trabajo en sí mismo debe significar un desarrollo: debe ser un reto, debe ser gratificante, debe permitir el aprendizaje positivo (tanto en lo racional como en la voluntad). Este además debe complementarse con formación y capacitación.

Las tres responsabilidades del Equipo Empresarial están interconectadas. Se cumplen mejor cuando se cumplen bien las tres. Para hacer realidad su cumplimiento, se delega en el Gerente General la responsabilidad de coordinar, de ser una especie del pivot del equipo de basket. El Gerente General mandará sobre algunos de los miembros de este equipo, sus gerentes y asesores, y con ellos, y el resto de la empresa, desarrollará las tareas delegadas. En el Equipo Empresarial deberá existir un líder, mejor explícito que implícito.

Ahora bien, ¿tiene Ud su Equipo Empresarial definido? ¿Está claro quién lo lidera? ¿Cumple con sus responsabilidades de manera cabal? Si no es así, hay tarea para este año que empieza. Feliz 2016!!

 

Lima, Diciembre del 2015

 

Cómo desarrollar un Business Intelligence útil para mi empresa

Entre los “sabores del momento” están el Business Intelligence (BI) y el Business Analytics (BA). Los ejecutivos hablan de sus bondades, muchos quisieran tenerlos, pero pocos realmente saben cómo avanzar con ellos en sus empresas. A continuación, les presentamos una forma práctica pero no por eso menos potente de comenzar el camino.

 

Qué es BI/BA

Empecemos por entender qué es BI y qué BA. BI es un conjunto de técnicas y herramientas para transformar data en información útil para gestionar mejor. Estas técnicas y herramientas nos permiten capturar, almacenar, clasificar, procesar, analizar y reportar, la data primero y luego la información. El BA, aunque muchas veces se usa de manera intercambiable con el BI, es en realidad un subconjunto referido al análisis estadístico de la data.

El concepto no es nuevo. En realidad, el término Business Intelligence lo acuñó Richard Millar en 1865, aunque es desde 1990 que cobra especial popularidad como consecuencia del desarrollo de la tecnología de la información. Esto se debe a dos razones específicas:

• Gran cantidad de data generada en los negocios (y en las organizaciones en general)
• Disponibilidad de software y hardware accesible para trabajar con esa data

Lo anterior ha venido acompañado de una corriente del management cada vez más dispuesto a respaldar sus opiniones y conclusiones en números, análisis y proyecciones estadísticos.

 

Dónde lo aplico

Las aplicaciones generalmente se dan en el área comercial, pero pueden también darse en personal, producción, y en general en prácticamente cualquier área de la empresa.

 

Area de la Empresa	Algunos Ejemplos
Comercial	Segmentación de canales y consumidores, análisis de campañas, decisiones de pricing, predicción de moras
Personal	Análisis y predicción de rotación, análisis de causa raíz de desempeño
Producción	Análisis predictivo en mantenimiento, análisis de causa raíz de productividad

 

Como verán por los ejemplos, en mucho son cosas que ya se hacían antes. La diferencia está en la cantidad de datos, la oportunidad y la facilidad con los que se pueden hacer las cosas.

Algo que ha facilitado mucho su utilización son las herramientas de visualización gráfica: mapas geo-referenciados, visualizadores geo-espaciales 3D/4D

 

 

Cómo hacer que funcione

La disponibilidad de data se hace especialmente rica cuando se combina la data interna que genera la empresa con la que se puede capturar del exterior, sea del mercado, clientes, competencia, puntos de venta, entre otros. Hoy el acceso a bases de datos por un lado y los celulares por el otro, facilitan mucho la captura de data externa.

Pero no es sólo data y software. El otro ingrediente necesario es el conocimiento experto que es el que relaciona la data, el que proporciona las hipótesis sobre las que construimos los modelos y que luego son testeados con el software disponible. Finalmente, de lo que se trata es de crear insight y esto difícilmente se crea si no hay una guía experta detrás.

Por otro lado, muchas veces será necesario ir testeando las conclusiones antes de extender las acciones a toda la organización, y para eso se necesitará un equipo de campo con quien trabajar en pilotos.

Por último, será necesario un pequeño equipo u oficina de BI (1-3 personas) que será quien opere los softwares y convierta la data en información siguiendo la pauta de los expertos e interactuando con el campo.

 

Cómo empiezo

Si bien hay muchas formas de hacerlo, recomiendo hacerlo de a pocos, comenzando como un proyecto experimental, quizá focalizado en un área, para luego irlo expandiendo en la empresa.

No es mala idea recurrir al apoyo de terceros, al menos en una fase inicial. En el mercado, además de consultores tradicionales, se puede subcontratar la oficina de BI, el apoyo en el conocimiento experto y el campo para la realización de pilotos.